'...este libro desarrolla un diálogo práctico sobre cómo los programas son escritos por personas, y en especial cómo los escriben los equipos de personas.' ('Una explicación de la Programación Extrema. Aceptar el cambio.' Kent Beck.)
En 1987 se editó un libro que se ha convertido en todo un clásico de la literatura acerca de la gestión de proyectos y equipos dedicados al desarrollo de software. No en vano su título completo es: 'Peopleware. Productive Projects and Teams.'
Que en el ámbito de la literatura técnica un libro mantenga su vigencia a los 20 años de su publicación, resulta meritorio. Que, por ejemplo, en Amazon esté valorado mayoritariamente con 4 ó 5 estrellas indica, además, la aceptación que tiene entre el público.
El caso es que nos encontramos con una obra que trata un tema tan aséptico como es el desarrollo de software pero haciendo hincapié en que esa tarea la realizan personas. Y esto es algo que a veces se olvida: el software es desarrollado por personas y para personas.
Creo que la mejor forma de reseñar este libro es reproduciendo las frases que más me marcaron cuando lo leí, y que coincidían con mi experiencia a la hora de coordinar un equipo de desarrollo de software:
· Los problemas más serios en la gestión de desarrollo de software no son de origen técnico sino sociológico.
· Los desarrolladores deben poder 'perder' tiempo leyendo, discutiendo, pensando...
· Las personas no trabajan mejor bajo presión: sólo trabajan más rápido.
· Todos tendemos a vincular nuestra propia autoestima con la calidad de lo que producimos.
· El trabajo burocrático tiende a expandirse hasta llenar toda la jornada.
· La función del mánager no es hacer que las personas trabajen sino hacer posible el trabajo para esas personas.
· Un buen entorno físico incide en la productividad. No se puede trabajar a gusto en un lugar sin ventanas. Las personas trabajan mejor con luz natural.
· Para cualquiera que se dedique a tareas de desarrollo, diseño, programación, el flow es imprescindible. (Por flow quieren indicar un estado y unas condiciones de profunda, meditativa, implicación).
· Las interrupciones (teléfono, email) son obstáculos hacia la cordura en lo que se refiere a las condiciones de trabajo. Debe haber períodos de total ausencia de interrupciones.
· Las personas, a todos los niveles, necesitan dejar su sello en el lugar físico donde trabajan.
· La fórmula del éxito es:
o Elegir la gente apropiada.
o Hacerla feliz de forma que no quiera irse.
o Hacer que se sienta cómoda.
· La necesidad de uniformidad es un signo de inseguridad en la gestión de personas.
· La gestión de personas requiere pensamiento holístico, juicio heurístico e intuición basada desde la experiencia. (Hmmm: necesité del diccionario para entenderlo. Holismo: Doctrina que propugna la concepción de cada realidad como un todo distinto de la suma de las partes que lo componen. De heurística elijo esta acepción: manera de buscar la solución de un problema mediante métodos no rigurosos, como por tanteo, reglas empíricas, etc.).
· A la hora de elegir un candidato aunque la última decisión recae en ti, sería conveniente que sus futuros compañeros lo conozcan durante el proceso de selección y te transmitan sus impresiones.
· Una documentación voluminosa es parte del problema, no de la solución.
· El volumen total de estándares impuestos a las personas debería ser descrito en no más de diez páginas.
· Un jelled team es un grupo de personas fuertemente unida en el que el total es mayor que la suma de sus partes. Una vez que un equipo empieza a alcanzar el estado de jell, las probabilidades de éxito aumentan de forma impresionante. Entonces no necesita ser gestionado en un sentido tradicional, y mucho menos motivado. Estos equipos se caracterizan por su estabilidad, fuerte sentido de la identidad, sentido de pertenecer a un grupo diferente, percibir el producto que hacen como propio y disfrutar con lo que hacen. (¡Sí! 'Jell' es gelatina. Yo prefiero denominarlo 'gominola').
· Las técnicas para acabar con un equipo son:
o Gestión a la defensiva.
o Burocracia.
o Separación física.
o Fragmentación del tiempo de las personas.
o Disminuir la calidad del producto.
o Plazos de entrega falsos.
· El mejor jefe es aquél que gestiona una y otra vez sin que los miembros de su equipo sepan que son gestionados.
· Una situación de trabajo que daña tu autoestima es, en sí misma, dañina.
· La supervisión visual está destinada a los reclusos, no a los desarrolladores.
· La estructura de un equipo es una red, no una jerarquía.
Pero lo que mejor califica a este libro es, en mi opinión, este comentario de Ed Yourdon: 'Recomiendo fervientemente que compres una copia de este libro para ti y otra para tu jefe. Y si tú eres un jefe, entonces compra un ejemplar para cada miembro de tu departamento y otro para tu jefe.'
En resumen: muy recomendable. Casi imprescindible.
Referencia:
PEOPLEWARE Productive Projects and Teams. 2nd ed.
Tom DeMarco & Timothy Lister.
Dorset House Publishing
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